PPWビジネス通信 × アナシス Vol.48

2021/12/22

人事労務のアナシスによる誌上相談会

「ダイバーシティ＆インクルージョンって、人事に影響しますか？」

問い：日本でダイバーシティやインクルージョンという言葉を聞きます。どんな意味ですか？人事マネジメントに影響しますか？

黒崎：女性の管理職登用や外国人採用などでも遅れていた日本でも「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」という言葉が使われて久しくなりました。ですが、海外で異文化マネジメントに取り組む我々にとって「ダイバーシティ」などは当たり前のことでしょう。

ダイバーシティは大きく分けて「デモグラフィー型」と「タスク型」があります。目につきやすい違いである性別・人種・年齢など、一般的なダイバーシティとして取り上げられるのがデモグラフィー型です。香港では性・人種・障害者差別などは差別条例でも禁止されていますので、労務管理上でも取り組むべき課題です。さらに性的マイノリティ（LGBT+ないしはLGBTQIA+など）なども視野に入れる必要があるでしょう。

一方のタスク型とは目に見えにくい能力・知識・経験など直接業務に関わる違いのことを指します。さらに「オピニオン・ダイバーシティ」といった意見の違いに注目するものもあります。これらを含めて、多様な人・価値観・考え方などを含んでいくこと全てを「ダイバーシティ：多様性」と考えておくことがまず前提となります。

ではダイバーシティ推進のメリットとはなんでしょうか。

（1）イノベーションの創出

（2）集団浅慮の回避

（3）採用競争力の向上

（4）働きがいの向上

などが上げられます。多様なキャリアパスや、多様な人が活躍するための心理的安全性も確保されることになるでしょう。特に先の見えない時代のイノベーションの創出には、ダイバーシティが寄与するものと考えます。「集団浅慮の回避」とは、同質的な集団が愚かな決定をしてしまうのを避ける事。多様性があるがために、違う意見がそれを防いでくれるわけです。

しかしながらデメリットも当然あります。多種多様であるがために、混乱・誤解などコミュニケーションの障害、そこからの摩擦・軋轢によるチームワーク低下、結果としての生産性の低下など、マネジメントに失敗すれば逆効果です。推進していくための制度やルール策定・人材育成へのパワーもかかります。何より、人は「変化」を嫌います。

実際、組織においては均質性が高い方が一時的な成果は出しやすいのでしょう。海外現地法人で、オペレーション中心でイノベーションが必要の無い業務などでは、ダイバーシティが足を引っ張ることも起こります。マネジメントの複雑化に対応できず、生産性が落ちるといったことは多々あります。それでも、現在のような環境激変のときには、現地においてもイノベーションは必要とされてきているのではないでしょうか。このジレンマをどう乗り越えるのか。

ダイバーシティにおいて、企業のとる行動は抵抗・同化・多様性の尊重・分離・統合の5つの段階があると言われています。違いを拒否する「抵抗」から、違いを無視あるいは「同化」させる、やがてその多様性を受け入れ「尊重」し、局所的な成果をあげ（「分離」）、違いを戦略的に活かし競争優位性を生む「統合」の段階へ。この最後の段階がインクルージョンです。多様な人材が存在するだけではなく、相互に機能していること。「包括」とも訳されるインクルージョンは、多様な人材が相互依存しながら、一人一人が個性を活かしつつチームへの帰属を感じられていること。とても理想的で「きれいごと」に聞こえるかもしれません。そしてその段階のマネジメントはかなり高度なものとなっているはずなので、リソースが限られた組織では現実性が薄いかもしれません。

現地経営においては、この「きれいごと」と現実の両方を見すえながら、少し先の未来へのビジョンを掲げていく必要性を感じます。特に華南・香港では多くの企業が組織変革を問われてきている状況だと思います。このダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）には、経営側の「余裕」が必要でしょう。業績が回復基調である企業も多い現在、「余裕」創造への「投資」をすべきときではないかと考えます。それは新しい組織文化の創造への投資です。人の入れ替えもあるかもしれません。仕組みや仕掛けを構築する必要もあるでしょう。これも経営者としての実力が問われるテーマのひとつです。

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