アナシス人事労務誌上相談「管理職昇格時に試用期間をつけていいですか？」

2024/04/03

Vol.75

240216 YK 問い：管理職として登用するには、まだ心配。試しにやらせてみてから判断したいので、試用期間を設けたいと考えていますが、どうでしょう？

黒崎：結論から言えば香港・中国ではお勧めしない制度です。試用期間的な任期をつけた管理職登用はまず失敗します。「ポジション不足だが次世代のリーダーは育成しておきたい」という時など、経営側に都合のいい制度なのですが、うまくいっている話をほとんど聞きません。

本当にマネジメントができる人材なら、最初から管理職に任命すべき。出来ないかも、と思っているその迷いは後日それが正しかったと証明されてしまうことが多いようです。採用においての「迷ったら落とせの原則」と同じです。引っかかっていることは、そのままずっと引っかかるものなのです。

そして資質を疑われている中での登用は、当人はそもそも納得しにくいもの。何故すんなりと管理職にできないのか？彼らがそうやって「信頼されていない」と認知することは、非常に危険なことでしょう。

任期があるがゆえに短期視点に陥りがちである事も課題となります。管理職育成にはそもそも長期的視点が必要ですが、短期的な結果を出すために大事なことを見失わせてしまっては元も子もなくなります。その一方でビジネスで「大器晩成」はほぼない、という悲しい私の経験則もありますが、、、。

さらにその部下になる人にとっても、リーダーシップの混乱と不安定さを感じさせる可能性が生じます。権限が曖昧なポジションのリーダー任命などは、それを意識する部下にはもっと意味不明となります。

そしてこの制度の最大の問題は、任期満了後に降格させればモチベーションは確実に下がり、離職の可能性が大きくなる事です。

日本のように昇降格があっても辞めにくいのは、終身雇用的慣行や退職金制度、そして敗者復活の仕組みなどの組織文化があるからと推察されます。「再任」の仕組みを彼らが信頼できるなら任期制でも成果がでるかも知れませんが、任期延長や正式登用がないのは能力不足という理由なのであれば、本人よりも上の任命責任を問うべきです。

メンツ問題がある中国・香港で、似たような事例でうまくいっていると言えるのはファーウェイの半年毎のCEO輪番制ぐらいなのではないでしょうか。プロジェクト毎のリーダー任命も可能性は高いでしょう。沢山のプロジェクトを作って、リーダー経験を積む機会を創造することは各社で取り組まれている事だと思います。

マネジメントは失敗しながら経験を積んでいくもの。責任を負った意思決定の歴史がマネジャーを作っていきます。ではどうやってその管理職候補を発掘し、昇格させていくのか。

一つは思い切って任命し、本気で管理職に育てること。管理職任命そのものに失敗は許されません。その責任を任命者が取る。本気で管理職にさせるのです。任期制などは経営の逃げの一手。たとえ任期制にしたとしても、本気で管理職にさせる経営の意思と行動が伴わなければ、結局失敗に終わる。ならば何故最初から任命しないのか？と、いうことになります。

管理職発掘・育成のもう一つの手法は職場職務記述書をベースに、管理職の職務の一部を候補者に少しずつ移譲していくこと。職場全体で各階層が何をすべきなのかが理解され、上の役割を実行していくことが登用への道筋であると説明され、現在の評価とも結びついていることなどが前提となります。

試しに管理職をやらせたいなら、やらせてみたらいいのです。しかしタイトルは上げずにその職務の一部をです。権限がないからできない、部下が動かないと言ってくる人は多いかも知れません。しかし、権限がなくても人を動かせるぐらいのリーダーシップがない人に、持続的なリーダーシップは期待できないもの。真のリーダーシップは権限を伴わなくても、フォロワーがついていくものです。

「いや、そんな人材がいないから困っているのだ」と、いう声も非常に多いのですが、お金を出して思い切って優秀な人材を採用するか、現有の人材を信頼して任せてみるかのどちらかしかないのでは。任せ、育成する胆力と能力が経営に求められています。

＜黒崎幸良 Anaxis Ltd.　グループCEO＞
86年より一貫して人事系業務に就き、92年より中国ビジネス、02年香港で独立。香港華南のベテランコンサルタントが集結して2016年にAnaxis Ltd.を創業、香港・深セン・広州・上海に拠点を持つ人事労務コンサル会社を経営。各種研修もオーダーメイドで実施中。

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